Migliorare l’efficienza dell’impresa ed aumentarne le performance.
OTTIMIZZARE LE RISORSE RISPETTANDO IL PERSONALE, RIORGANIZZARE I PROCESSI, AMPLIARE LE STRATEGIE DI MANAGEMENT VERSO NUOVI OBIETTIVI DI BUSINESS.
I mutamenti sempre più repentini della domanda di beni e di servizi – insieme all’esigenza di contenere i costi di gestione – impongono di ridurre il numero dei livelli dell’organizzazione e di ricercare un diverso modo d’interagire delle diverse funzioni aziendali.
DIFFERENZIARSI PER COMPETERE
L’approccio orientato unicamente all’efficacia operativa interna, tuttavia, è molto rischioso, perché porta le imprese a somigliarsi tutte: efficacia operativa significherebbe, infatti, svolgere le stesse attività, meglio di quanto facciano i concorrenti.
La differenziazione non deve essere ricercata solo nel prodotto ma, sempre di più, nel servizio. E, a questo scopo, è fondamentale progettare e far vivere un orientamento al mercato, condiviso a tutti i livelli dell’organizzazione.
In altri termini, è necessario coordinare ed indirizzare tutti gli sforzi dell’organizzazione verso l’obiettivo della creazione di valore aggiunto per il Cliente.
A fronte di questo obiettivo, il supporto delle azioni di cambiamento organizzativo si concretizza nella ricerca di soluzioni specifiche atte a migliorare l’integrazione verticale ed orizzontale tra i processi aziendali, affinché la “macchina-azienda” diventi “organismo” unitario, capace di reagire tempestivamente agli stimoli provenienti dal mercato, adeguandosi ad essi.
PROGETTARE I PROCESSI AZIENDALI
Passo obbligato, per realizzare la reale integrazione, è la rilettura della struttura organizzativa, non più in termini di funzioni gerarchiche, ma in termini di processi che attraversano la struttura e coinvolgono diverse funzioni. Solo la comprensione di questi processi, infatti, permette di rendere tutti consapevoli del proprio ruolo, dell’esistenza all’interno dell’azienda di “clienti” che stanno “a valle” della propria funzione. L’orientamento alla soddisfazione dei “clienti interni” diventa premessa all’orientamento generalizzato verso la soddisfazione delle esigenze dei “clienti esterni”.
COME GESTIRE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO?
Più cultura d’impresa per vincere le sfide. Gli stili di leadership, le risorse umane, il capitale intangibile ed il clima aziendale sono fattori che si rivelano sempre più capaci di distinguere le aziende competitive, capaci di reagire ai nuovi problemi di un mercato che cambia rapidamente. Il mito della leadership descrive un capo carismatico “di natura” che riesce a suggestionare gli altri, per catturare collaborazione. E questo ha fatto si che i successi conseguiti negli anni “facili” abbiano creato illusioni, soffocando il bisogno di crescere culturalmente. Ma oggi emerge, in modo dirompente, il bisogno di una leadership colta e adattiva: una leadership che è possibile imparare.
CHE COS’E’ IL CLIMA ORGANIZZATIVO
Il clima interno di una organizzazione – soprattutto nelle piccole e medie aziende – è ormai riconosciuto come fattore capace di influire in modo determinante su efficienza ed efficacia del sistema/azienda.
Quando s’incontrano problemi d’ingolfamento delle attività (inefficienze, scarsa produttività, elevata conflittualità, ecc.) è consigliabile analizzare – prima di tutto – il clima organizzativo. Clima organizzativo è la variabile psicologica che – insieme alla struttura logico/tecnica – spiega il comportamento complessivo di un’organizzazione aziendale.
Il clima organizzativo si valuta verificando come i componenti della struttura percepiscono l’organizzazione dell’azienda nel suo complesso e nei suoi aspetti particolari; il tutto associato alle emozioni, ai sentimenti, alle aspettative, agli atteggiamenti, ai comportamenti individuali che tale percezione induce. Nella valutazione del clima organizzativo assume primaria importanza il management (dal punto di vista del governo delle risorse umane) e il livello di leadership dei manager; quindi, non solo dei dirigenti, ma bensì di tutti responsabili operativi.
Normalmente, quando si tratta di piccole e medie imprese, per il solo fatto che l’Azienda ha un Titolare, diventa naturale che egli stesso diriga le risorse umane alle sue dipendenze. Inoltre, ad alcuni dipendenti esperti e volenterosi, normalmente, il Titolare assegna compiti di responsabilità, senza avere le idee chiare sul livello di “leadership” e sul concetto di “delega”.
L’efficacia e l’efficienza del sistema/azienda, nella maggior parte di quelle aziende, si fonda principalmente sulla competenza tecnica (esperienza) e sulla… voglia di lavorare delle persone, anche oltre l’orario di lavoro.
I FATTORI DETERMINANTI
Nel processo di formazione del clima organizzativo è fondamentale il sistema dei valori che guida ed informa le percezioni dei collaboratori dell’azienda.
Da un punto di vista operativo, poi, il clima organizzativo è dato anche da variabili oggettive, quali lo stile di leadership (o di Direzione), il grado di socializzazione, la qualità della comunicazione.
LE VARIABILI SPECIFICHE INDIVIDUATE DALLE RICERCHE SONO:
• le responsabilità individuali (deleghe)
• lo standard di valutazione operativa, espresso dal management
• il tempo/lavoro e il carico di lavoro, le ricompense (stipendi, salari, premi, gratificazioni, anche non monetarie)
• la chiarezza organizzativa (organigramma, programmazione, formazione, addestramento, mansionari, disposizioni, ecc.) l
• lo spirito di gruppo il grado di tolleranza del conflitto
INFINE: EVITARE L’IMPROVVISAZIONE
Un’analisi efficace del clima organizzativo aziendale non può essere improvvisata. Essa richiede esperienza e metodologie appropriate. In quest’ottica risulta proficuo l’intervento del consulente.
La nostra consulenza è finalizzata a realizzare interventi di riorganizzazione e valorizzazione del capitale umano aziendale, finalizzati a migliorare concretamente la capacità delle aziende di competere sui mercati.
Metodologie sperimentate e un approccio soprattutto “pratico”, sono i fattori critici di successo degli interventi realizzati nella storia di Sanitaconsulting.